组织的“光谱色系”：从红色到青色

人类群体的意识觉醒是一个长期的发展过程，人类在改造自然、彼此相处合作的过程当中，群体意识也一步步觉醒，历史上每次发展到新的意识阶段都会开辟出一个全新的时代，伴随人类意识的每一个新阶段，人们合作的能力也实现了突破，出现新的组织模式。
《重塑组织》一书中Frederic Laloux将人类意识的每个阶段和与之对应的组织模式都赋予了一个名字和一种颜色，例如“冲动-红色”范式与“红色组织”，或“服从-琥珀色”范式与“琥珀色组织”等。本文将整理该书提到的随着人类意识觉醒的不同阶段发展而来的各个范式和组织形式。


下文所谓的“范式”，是指人类群体及个体意识进化到某一阶段后所呈现出来的整体的世界观、需求、认知和道德发展等的基本模式，在《重塑组织》一书中选取了贴合该发展阶段的形容词，同时借用“整合理论”【编译者注：“整合理论”（integral theory）, 由美国哲学家Ken Wilber通过广泛地对人类各个领域（包括心理学、医学、政治学、神学等等）中的模型观点和视角进行元维度层面的分析综合得出的，是一种看待这个世界的更高维视角。】中常用的一种颜色为该阶段作标签；而与之对应的人类群体协作形式，则被相应地称为“某某色组织”。下文中所谓的“突破”，指的是人类群体进化出的这种组织形式相比之前其他组织形式的进步之处。


1. “冲动-红色”范式与“红色组织”：


【“红色-冲动”范式】




人类历史上一次大超越是从原始无意识状态转向“冲动-红色”范式，时间大约在1万年前，从此首次出现了所谓的“组织生活”。这时人的自我意识已经出现，人们有了彻底与他人及周遭世界分离的意识。


这个阶段认为世界充满危险，人的需求能否得到满足取决于强壮和坚韧。世界的硬通货是武力，在情感上仍十分粗陋，人们经常通过发怒与暴力来表达自身的需求，对他人的感受浑然无知。思维方式是两极化的，形成了非黑即白的世界观。


在当今世界，“冲动-红色”范式仍可见于充满敌意的环境中：恐怖组织、作战区、内战、失败国家、监狱及城市中的暴力街区。


【红色组织】


红色组织的凝聚力来自于在人际关系间持续使用武力，红色组织的首领须展示出压倒性的武力且让他人臣服于其意志来保障自身地位。红色组织没有正式等级，也没有职位头衔，因此很难控制与首领隔了三四层的人。尽管红色组织可以极其强大（尤其是在敌对环境中），但由于人们行事方式的冲动本质，红色组织天生是脆弱的。以当下为中心的特点使其不擅长规划和战略，但当面对新威胁和使用粗暴方式追求新机会时，红色组织反应迅速。因此，红色组织能够很好地适应混乱的环境，但并不适合需要运用筹划与战略达成复杂成果的稳定环境。


【红色组织的突破】


（1）劳动分工


（2）命令式权威


（红色组织的隐喻：狼群）


2."服从-琥珀色”范式与“琥珀色组织”


【“服从-琥珀色”范式】


“服从-琥珀色”范式发展出了对他人感受和观念更深的觉察，“我”能够识别自己的视角和角色，并清楚与“你的”的差别，“我”也可以想象其他人如何看待我，个人的自我和价值感主要基于他人的看法，“我”将为在自己的社交圈里获得赞赏、接纳和归属感而奋斗。


在这个阶段，“红色”阶段非黑即白的二元思维仍存在，但是个人的“我的方式还是你的方式”被集体的“我们或你们”所取代。红色的自我中心主义让位于琥珀色的种族中心主义。较之之前冲动的红色自我，已能够在公众面前和私人场合运用自律和自制。


“服从-琥珀色”的世界观是静态的：针对公正的世界制定出不变的法律，事情要么是对的、要么是错的。做对的事，将在此生或来世得到奖赏；而做错了事，就会受到惩罚还可能在来世受苦受难。


琥珀色的自我需要寻求秩序、稳定和可预测性，试图通过机构和官僚体制建立控制，在严格定义的角色和身份中寻求庇护，使社会高度阶级化。




【琥珀色组织】


组织开始制订中长期计划，并且创造出了稳定且可衡量的组织架构，这些突破与流程的发明紧密相关，有了“流程”，就能够将过去的经验复制到未来。去年的收获将是今年的样板，明年的课堂可以用今年的课程计划来运行。有了流程，关键的知识不再依赖于某个人，它植根于组织中代代相传，流程中的任何人都可以被其他人取代。


在红色组织中，权力结构因个人谋求影响力而持续地变动，而琥珀色组织则以正式的头衔、固定的等级以及组织结构图使权力稳定了下来，组织规模可以更大，能管理成百上千的工人，可以跨越遥远的距离来运营。计划与执行严格分工：思考在高层、做事在下层。“服从-琥珀色”范式的世界观认为工人们大都是懒惰的、不诚实、需要指导的。


在“服从-琥珀色”范式下，人们满足于待在自己的盒子里，不去争夺“不属于自己的”更高奖赏。琥珀色组织已经发明了增强角色识别的头衔、等级和制服，当穿上衣服，似乎也套上了一个显而易见的身份与社会面具。


在这种范式下，社会归属至高无上，你要么是群体的一部分，要么不是——“我们”相对于“他们”：业务线相对职能部门、前线相对总部、市场部相对财务部等，琥珀色组织内存在明显的孤岛，人们待在不同的孤岛上互相怀疑彼此，建立信任的方式就是通过控制——建立流程并让孤岛之间的人必须遵守。


今天的琥珀色组织常以政府机构、宗教组织、公立学校以及军队的形式存在。






【琥珀色组织的突破】
（1）长期视角（稳定的流程）


（2）规模与稳定性


（琥珀色组织的隐喻：军队）


3. “成就-橙色”范式与“橙色组织”


【“成就-橙色”范式】


“成就-橙色”范式不再认为宇宙亘古不变，更像个复杂的钟表机芯，其内部运作机制和自然法则可被探究理解，有效性取代道德成为决策准绳，生命的目标是不断前进，以社会认可的方式取得成功。橙色认知打开了科学探索、创新以及创业的闸门。随着启蒙运动和工业革命，橙色思维成为当今大多数商业和政治领导人的主流世界观。


橙色认为所有个体都应拥有追求自身人生目标的自由，各领域的佼佼者都能够攀上高峰。这个阶段的世界观是唯“物”主义的——看得到摸得到的才是真实的，在这“物质”的世界，由于不受内在灵性的牵绊，加上对成功的渴望，人类的自我在此阶段登峰造极。在橙色阶段，人们有效率地生活在对未来的期待中，似乎必须不停做事达成自我设定的目标，内在的鞭策始终萦绕心头，不断地消耗着生命，人们几乎很少回到当下去品味橙色为自己带来的礼物和自由。


“成就-橙色”范式的阴影在今天很明显：公司的贪婪、政治的短见、过度杠杆、过度消费，以及对地球资源和生态系统不计后果的开发利用……然而，我们不应忽视该阶段在历史发展中带来的巨大解放：让我们摆脱了“权威就一定正确”的束缚，并带来对所揭示真理保持怀疑的一剂良药，它允许人类第一次在追求真理时不用管宗教教条和政治权威，人类能够质疑且可以超越出生的环境。


红色的视角以自我为中心，琥珀色以道德为中心，而橙色则有可能带来以世界为中心的视角。


【橙色组织】


随便挑选一个当今耳熟能详的品牌——比如沃尔玛、耐克、可口可乐——极有可能就碰到一个从架构、实践到文化深受“成就-橙色”范式影响的组织。


橙色组织开辟了一个史无前例的创新时代，激发了过去两个世纪巨大的财富创造，它保留了管理金字塔作为基础架构，但借助项目组、虚拟团队、跨职能行动、专家职能及内部顾问等方式加速了沟通与创新的培育。


琥珀色的“命令与控制”演变成了橙色的“预测与控制”，在某种程度上管理者只看重目标是否达成，不在乎目标如何达成，这种心态催生了如今大量为人熟知的“预测与控制”的管理流程，例如战略规划、中期规划、年度预算周期、KPI、平衡计分卡等。在“成就-橙色”范式中，人们的驱动力来自物质上的成功，因此，橙色组织创造了许多激励员工达成目标的激励手段：绩效评估、奖金计划、质量奖、股票期权等。琥珀色组织只依赖大棒，而橙色组织还掏出了胡萝卜。


橙色组织运作的基础是具有革命性的“精英制”，从琥珀色“阶层”转换至橙色“精英制”的过程中，诞生了现代人力资源管理，如绩效评估、激励体系、人力资源规划、人才管理、领导力培训，以及接班人计划等。原则上，任何人都可以升迁，没人注定一辈子必须待在原位上，人们在职业生涯中经常变换职位，从而削弱了原先“服从-琥珀色”中以个人在金字塔中的等级和职位进行识别的做法，取而代之的是，人们更倾向于戴上职业面具——一个人的外表必须看上去忙碌、镇定又干练，随时掌控局面。理性比什么都重要，情绪、疑惑和梦想都统统被隐藏在面具后面。


【橙色组织的突破】


（1）创新（innovation）


（2）责任（accountability）


（3）“精英制”（meritocracy）


橙色的阴暗面：虽然人类大多数的基本需求已被满足，但商业却依旧试图“造出”越来越多的需求，浮躁地鼓吹更多的物质占有、最新的时尚和更年轻的身体会让我们更加幸福和完整，尽管我们并不需要那么多东西。我们已经到了一个为了增长而增长的阶段，这种状况在医学上意味着癌症的爆发。


另一个阴暗面在于仅以金钱和社会认可来衡量成功。“中年危机”是橙色组织生活典型病症，我们玩了20年的成功游戏并相互激烈竞争，突然间意识到自己到不了顶峰，或者山顶的风光压根不是想象的那个样子。年复一年地将工作简化为目标与数字、里程碑和截止时限，以及一个又一个变革项目和跨职能行动时，有些人就会怀疑所有这一切的最终意义，并渴望能有所超越。


（橙色组织的隐喻：机器）




4. “多元-绿色”范式和“绿色组织”


【“多元-绿色”范式】
“多元-绿色”范式对人们的感受高度敏感，坚信所有观点都应平等地受到尊重，它寻求公平、平等、和谐、社群、合作与共识。橙色口头承诺以世界为中心的立场，而绿色想要将其兑现，“多元-绿色”敏锐地意识到橙色世界观给人类和社会带来的阴暗面：物质主义、社会不平等与社群的丧失。


以绿色视角行事的人注重“关系”甚于“结果”，橙色做决策时习惯自上而下，尊重客观事实和专家意见，而绿色范式则欣赏自下而上的流程，收集所有人的看法，同时试图将相反的观点统合成最终共识。橙色赞美果断的领导力，而绿色则坚持认为领导应当服务于被领导的对象，它的立场是高尚的，并以慷慨、同理与关怀之心对人，它坚持认为除了以自我为中心追求职业生涯与成功，人生一定还有更多更有意义的事情可以去追求。


【绿色组织】
绿色组织虽然保留了橙色的精英制等级结构，但是将大多数决策权下放给一线员工，让他们可以做出各种决策无须管理层审批。大范围去中心化和授权，高层及中层管理者被明确地要求分享权力，放弃部分控制。绿色领导者不仅应当是冷静的问题解决者，还应当是服务型领导，能够倾听下属的声音，授权给他们，并且激励和发展他们。


强大的共享型文化是保持授权型组织不会瓦解的胶水，绿色组织信任一线员在若干共享价值观的指引下做出正确决策，橙色组织以战略和执行为王，而绿色组织中公司文化至高无上。


绿色组织认为社会责任是做好生意不可或缺的部分，社会责任常常处于绿色组织使命的核心，它提供了激励创新并成为更好企业公民的动力，绿色组织的领导者断言“多利益相关者视角”短期可能带来高成长，但从长远看，将给所有利益相关方带来更好回报。




【绿色组织的突破】
（1）授权
（2）价值驱动的文化以及有感召力的宗旨
（3）多利益相关者的视角
绿色的局限：它坚持认为所有的观点都应平等对待，而有人滥用这种“宽容”提出无法容忍的想法时，它就卡壳了。绿色与规则的关系模棱两可甚至相冲突：规则总是以专制和不公平而告终，但是完全废除规则又不切实际，可能会打开滥用之门；绿色范式有力打破了旧有的结构，然则在制订实际替代方案时却常常不那么有效。


（绿色组织的隐喻：家庭）


5. “进化-青色”范式和“青色组织”


【“进化-青色”范式】
今天，上述的各种组织范式仍共存于世。在任何一个大城市，都能发现红色组织（游走在法律边缘的实体）、琥珀色组织（公立学校和其他政府机构）、橙色组织（华尔街的公司）、绿色组织（价值观驱动的公司以及许多NGO）。


仔细看一个组织是如何运转的——架构、领导风格或任何核心的管理流程，就可以快速地猜出其主要的管理范式。就拿公司如何奖励的来举例：在一个红色组织，老板在满意的时候才分享战利品，通过奖惩来“购买”效忠；在琥珀色组织中，薪酬与一个人在科层中的具体层级紧密相关（“同层同酬”），没有什么奖励和分红；橙色组织则为个体提供充分的激励，回报绩优者；绿色公司一般进行团队奖励以鼓励他们合作。


今天，还有一种组织形式，虽然数量尚少但在不断增加。领导者日渐形成下一个阶段的观念，他们洋溢着正念，管束自己的需求和本能的冲动，他们怀疑自己控制环境、追求功名、美貌甚至做慈善的欲望。他们拒绝制造恐惧，聆听他人的智慧和自己内心深处的召唤。他们发展出一种伦理上的互信，以及精神上的富足。他们以整体性的内在尺度来做决策，在为下一个组织范式做准备。它的颜色是青色的。


尽管这是一个仍在成形过程中的新范式，Frederic Laloux通过对世界数家以“青色”范式运作的公司的实践案例研究，总结了该范式下的一些共同经营哲学：


调服“小我”的恐惧【编译者注：关于“小我”概念的详解，请参阅>此处链接】：就像鱼一样，只有当它跃出水面时才能看到水，获得一个新的视角需要我们从那些曾经占据全部生命的东西中抽离出来——当我们学会不再执著于“小我”时，才有可能迈向“进化-青色”范式。通过保持一定距离来观察“小我”，就能发现“小我”是如何利用恐惧、野心和欲望来操纵我们的生命的。是什么取代了恐惧？那是一种相信生命本自富足的能力。在“进化-青色”阶段，我们学会减少自己控制人和事的心理需求，开始相信即使发生了意外情况或自己犯了错，事情也会朝好的方向发展；即便不然，那也是生活给了我们一次学习与成长的机会。


以内在正当性为行动指南：在“冲动-红色”时，好决策意味着能让“我”得到相要的东西；对“服从-琥珀色”来说，所做决策必须符合社会规范，不被个人所在家庭、宗教、社会阶层认同的决定会引发罪恶感和羞耻感；在“成就-橙色”中，有效性和成功是制定决策的衡量标准；而在“多元-绿色”范式中，判断标准又变成归属感与和谐性；而在“进化-青色”范式下，制定决策的衡量标准由外部转向内部——关注的是内在正当性：这个决定是正确的吗？我对自己够真实吗？这与我所感受到的内在召唤相一致吗？在这个阶段，我们不靠追求认可、成功、财富和归属感来过日子，我们选择好好地生活，而认可、成功、财富和爱或许只是其副产品。


生命是一场逐步展开的旅程：在前几个发展阶段，对爱、认可和成功的追求在缓慢而坚定地塑造着我们的生活，直到生命的终点，诗人May Sarton将此形容为“戴着他人的面具”。在青色阶段，我们朝向内在正当性的旅程激发了一些灵魂去探寻“我是谁”以及“什么才是人生目的”的问题。人生的终极目的不是成功或者被爱，而是能够最真实地表达自己，活出真实的自我，尊重自己的天赋与使命，并且服务于人类以及我们的世界。


基于优势：当把生命看作一场迈向自己真实本质的旅程时，我们就能更加温和、更加实际地看待自身的局限性，与之和平共处。生命没有要求我们成为异于自己内在的任何模样，我们可以试着少关注一些身边人或环境的错误与缺失，而将注意力转到当下有什么是美好和有潜力的，我们能够用同理心和欣赏来代替评判。


优雅地面对逆境：当生命被视为一场探索之旅时，我们逐渐得出一个深刻的领悟：并没有所谓的“错误”，有的只是一份体验，它指引我们去更深地了解自己、了解世界真相。在那些早期的范式中，我们时常“说服”自己一切都进展顺利，直到问题如雪球般越滚越大，最后像雪崩一样将我们击倒，迫使生活改变。相反，我们现在就可以从生命旅程中持续遇到的问题里学习和成长，同时尝试着根据现实不断做微调。


超越理性的智慧：在做决策的过程中，利用所有认知领域，有些洞见是通过分析的方式获得，而有些智慧则来自于情绪，直觉里也有智慧。现实的本质是复杂、模糊、矛盾、非线性的，而直觉尊重这些特点，用更复杂的包容式思维超越了简单的黑或白的决断。到青色阶段，我们才能真正地理解以下关系：自由与责任、独处与合群、利己与利他。


追求身心完整：青色阶段深切地渴望着完整性，包括统合“小我”与更深层的自我、脑身心的整合、全面培养内在的阴性和阳性的力量、人际关系中自我的完整呈现，并且还要修复我们与生命及大自然的破碎关系。处于“进化-青色”范式时，我们能够超越评判与宽容的两极对立，在没有评判的情况下，人际关系呈现出一种崭新的质量，聆听不再只是局限于为了更好地去说服、修正或拒绝他人而收集信息，创造一个远离评判的安全的共享空间，我们的深度聆听能够帮人找到他们自己的声音和真知灼见，而与此同时他们也帮助了我们听到自己的声音。


【青色组织】


值得庆幸的是，我们现在已经可以看到世界上有一些组织已经按照这种范式在运作，有关青色组织实践及其一些做法，可关注“青浥舍”公众号下的菜单里持续更新的“青色者们”、“青色故事”专栏以及“青色工具箱”专栏。


【青色组织的突破】


就像之前跃至新的管理阶段一样，“青色”的新范式有以下一些重要突破：


（1）自主管理：一种基于“同侪关系”（peer-relationships）的管理模式，使青色组织能够有效运营，即便规模很大也是如此。组织成员在各自的领域高度自治，自己负责协调与他人的合作，由此建立起结构和职能。权力和控制深嵌于整个组织，不再与少数高层领导的特定职位绑在一起。


（2）身心完整：鉴于橙色和绿色组织仅仅鼓励人们展示自己狭窄的“职业自我”，青色组织鼓励人们开发其内在的完整性。它们创造这样一种环境：人们无拘无束地充分表达自我，为工作带来前所未有的精力、激情和创造力。


（3）进化宗旨：“这个世界希望从他们那里获得什么？”对这个问题的感知构成了青色组织战略决策的基础。敏捷实践、感知与回应【编译者注：“感知与回应”是青色范式下常用的一种用以取代“预测与控制”的橙色做法的方法论】——取代了机械的计划、预算、目标和激励机制。有意思的是，通过少聚焦生存底线和股东价值，青色组织反而会比竞争对手获得了更好的财务成果。


（青色组织的隐喻：生命体）


一万多年来，从自上而下的层级范式没有遇到过实际的竞争；对那些站在金字塔尖，享受着既得利益的人来说，也没有任何改变的动力。但这一切都在变化，因为最近数字革命的迅速崛起，人类个体意识的再次觉醒解放，使我们正处在一个主要的拐点：这个世界运作方式的所有规则正在改变，整个世界正变成一个超链接网络；没有所谓的权威和中心，而只有利用蕴含在自主运作着的集体中的智慧和权力。


注：以上文字来源于以下网站或书籍，由编译者整合而成:
1. Frederic Laloux所著《重塑组织》
2. https://www.sohu.com/a/122044281_488209
3.http://www.360doc.com/content/20/0528/17/70218740_915171173.shtml】


【资料编译整理：Laurence Luo】


>>>>>关于“青浥舍”：“青色组织翻译社”的昵称，宗旨是通过社群对“进化-青色组织”外文文献的翻译工作，把国外“青色”理论和实践的精髓带到中国、把中国的青色实践与理论研究译成外文分享出去，助力组织和个人成为更好的自己；社群里提供翻译服务的伙伴在这个过程中“以译为学“、，彼此交流进步。社群采取“自主管理”方式运作，自身也是青色的探路和先遣，其译作通过“礼赠经济”的模式向受众传播，受众再通过他们的“礼赠”回报给他人和社会。