项目组质量管理

各位老师好：
      我是最近才从事的项目管理，目前我接手的项目处于项目后期，主要工作内容为与质量部门进行质量问题对接。目前 主要遇到的问题为质量问题处理及关闭，因我是属于项目管理员，质量问题中如何处理才能平衡项目组与其他部门间的利益关系，这个项目是目前我们项目组开始的第一个项目，包括很多管理计划都很不完善，项目组人员经验有限很多问题考虑不全；还请各位老师指导一下处于项目组内部成员该怎么处理质量问题以及与其他部门（主要是质量）进行质量问题对接。

首先，我认为作为项目经理，一定要秉承解决问题的态度去了解质量问题的进展状况（绝非问责）否则会激起同事的抵触情绪（尤其在他确实事情没有处理好的时候，做贼心虚，你懂的）你要让他明白，你是来解决问题，只想了解状态，然后制定后续解决方案bla bla,总之，第一步是建立信任，让他觉得你和他是一伙的，然后才能了解到最真实的进展状况。
第二，明确现在的开口问题。不知道你们的项目小组中有没有质量人员的角色，有的话，他是你得到质量问题状况的最直接途径。如果没有的话，那么给你交接的人，应该会交接给你一份开口问题清单，这样你也能知道问题所在。
第三，问题明确了，然后就是如何解决。这个时候，需要自己先做到心中有底（借用专家的力量），然后召开质量会议，针对每个问题制定解决措施，明确到人，规定时间，必要时可以请相关领导参加会议。会议上有各职能部门和项目小组的参与，大家意见达成一致，也就能达到最佳的利益平衡点了。
第四，跟踪措施落实状况，更新开口问题清单。
个人看法，希望能帮到你~~

嗯，好，这个问题我给你分析一下，依据你的说法了解到你是个新人，而且将要带领一个经验缺乏的团队。首先千万不要慌乱，这个时候你最应该做的是去查看跟你交接的人的项目资料，去识别项目的真正进展，看看已经有哪些成果，还有哪些开放问题，看看这些成果是如何成功实现的，可以为你解决问题提供参照；其次，你应该向项目的其他成员广泛的收集信息，各种各样的信息都可以，注意，只是收集，不要急于发表看法，信息收集完了，你自己再过滤一下，我相信你对存在的问题的原因已经了解的了解的差不多了；接下来就可以着手安排了，这是你面对的最大问题是小组成员经验不足，这个时候你需要专家的力量，你要迅速找到能为你提供解决方案的专家，去跟他协商支持计划，邀请他加入你的团队，在获得他的同意之后，你就可以带着你收集到的问题去开项目会了，专家会为你问诊每一个问题，小组成员集思广益也能找到解决的办法，同时专家可以对办法进行评审，有了办法之后你的任务就是落实责任人和完成时间了。项目中的问题是各式各样的，但是解决问题有一个通用的办法，那就是PDCA循环，你把这个循环推动起来，问题就会一个个的被击破，成为你的工作成绩。

嗯，好，这个问题我给你分析一下，依据你的说法了解到你是个新人，而且将要带领一个经验缺乏的团队。首先千万不要慌乱，这个时候你最应该做的是去查看跟你交接的人的项目资料，去识别项目的真正进展，看看已经有哪些成果，还有哪些开放问题，看看这些成果是如何成功实现的，可以为你解决问题提供参照；其次，你应该向项目的其他成员广泛的收集信息，各种各样的信息都可以，注意，只是收集，不要急于发表看法，信息收集完了，你自己再过滤一下，我相信你对存在的问题的原因已经了解的了解的差不多了；接下来就可以着手安排了，这是你面对的最大问题是小组成员经验不足，这个时候你需要专家的力量，你要迅速找到能为你提供解决方案的专家，去跟他协商支持计划，邀请他加入你的团队，在获得他的同意之后，你就可以带着你收集到的问题去开项目会了，专家会为你问诊每一个问题，小组成员集思广益也能找到解决的办法，同时专家可以对办法进行评审，有了办法之后你的任务就是落实责任人和完成时间了。项目中的问题是各式各样的，但是解决问题有一个通用的办法，那就是PDCA循环，你把这个循环推动起来，问题就会一个个的被击破，成为你的工作成绩。

x谢谢老师指教，有没有可以替代专家这个角色（目前公司制度不太完善，没有这个部门），或者说这个专家包含哪些人员及要求

尹贻彬 发表于 2015-1-14 16:39
x谢谢老师指教，有没有可以替代专家这个角色（目前公司制度不太完善，没有这个部门），或者说这个专家包含 ...

这里说的“专家”是个广义的概念，在某一领域有专长的人都可以成为专家，“专家”也是一个相对的概念，比如你们的机械工程师就是机械方面的“专家”，相对于你们公司里不懂机械的人来说，他是“专家”。

深有同感，在项目环境下，项目的交付物有可能很多，不仅仅是我们行业中的实体物，时程，成本都是控制标的，流程，甚至一份文件，涉及很多利益干系人，开口问题清单是一个很好的工具，和项目定期审核会议结合起来使用，对推进项目很有帮助！

共同学习