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这11个思维法则,能让你终身受益

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发表于 2021-9-11 09:14:08 | 显示全部楼层 |阅读模式

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法则一:今天的问题来自于昨天的“解决方法”

相信我们每一个人都有这样的经验教训,我们今天面临的问题,很多都是由于昨天的解决方法导致的。

给大家讲一个案例:

很多To C的企业,当出现了经济压力的时候,通常会想到一个方法,就是开放会员续费。

为了解决经费的压力,会让用户一次性签约10年-20年。从短期看,可以缓解经济压力。

但从长期考虑,会员价格是恒定的,但企业员工的工资是增长的,GDP是成长的,会员体系难以维系未来的发展。

而且如果收了10年的会员,维护费会增高,产品的质量会降低,客户的口碑和满意度就会下降。

因此我们会发现,很多公司走下坡路,并非始于今天,而是从昨天开始的。

法则一告诉我们,解决问题,方法不对,往往会带来新的问题。把问题从系统的一部分转移到另一部分,并不能解决系统的问题。

招人也是,很多时候我们基于业务的迫切程度,会招来不合适的人。但后面往往要花更大的代价来解决这一问题。

法则二:你越使劲推,系统的反弹力越大

在殖民时代的印度,德里市民受眼镜蛇大量繁殖之苦,政府需要想办法解决这一问题。鉴于眼镜蛇带来的害处,为了减少城市里爬行的眼镜蛇数量,当地政府最终决定通过悬赏捕杀它们。

这貌似是个非常合理的解决方案,因为丰厚的赏金可以让很多人自发的猎杀眼镜蛇。在想象中,最后的结果也显而易见,眼镜蛇的数量会减少。

但最终并未按照预期发展,随着眼镜蛇的数量锐减,野外很难再找到眼镜蛇,于是人们表现出了卓越的企业家才能。他们开始在家里饲养眼镜蛇,然后像以往一样,杀死饲养的“家蛇”,以此获得赏金,最后政府发现眼镜蛇的数量不仅没有减少,反而迅速增加。

此现象在系统思维中叫做“补偿反馈”,说的是我们怀着善意介入系统,引发的反应把投入的资源抵消了。就像是弹力球,你按的力度越大,反应也就越大。

法则三:情况变糟之前会更好

主要说的是那些短期有益,长期有损害的事。

比如有的企业忽略了稻盛和夫的管理哲学和日本文化,盲目将阿米巴的经营模式生搬到中国。

阿米巴经营模式综合来说有两大好处:

第一个,能立刻降低成本。因为连中后台的部门都要实行利润中心化。

第二个,在大的压力下,整个公司都跟打了鸡血一样。短期之内每个部门都要去赚钱,哪怕我是一个集团的培训部门,我给销售团队做一场培训我都要结算。

实行阿米巴,短期内能快速降低成本,销售额也增加了。

但实行了阿米巴模式2-3年以后,会出现各种问题。

第一个,文化会被稀释。所有的部门都向钱看,这种文化的导向会让公司不太关注长期价值,只会关注各个部门的短期利益,协同上面会出现很大的问题。

第二个,有可能会让公司业务方向跑偏。因为一切以财务驱动的公司一定会有很大的弊病。

也有一些企业给员工打鸡血,打完鸡血,有一段时间员工会拼命搞业绩,但越来越不管用。因为激励的不是员工真正的内驱力,给高目标的同时,并没有给相关的方法。

真正有意义的打鸡血,是找到他的个人愿景,帮助到他找到方法。完成高目标后,他的要性和对自我的要求就会变高。

法则四:选择容易的办法往往会无功而返

我们经常陷入短期改善带来长期依赖的怪圈,这也是转移负担。

我们总是对使用熟悉的方法解决问题感到放心,但熟悉的、容易的方法再努力,也没有改变深层次的问题。

正确的路往往是最艰难的路,短期手段也许能快速缓解症状,但对长期而言,会带来更大的伤害。

法则五:疗法比病更糟糕

作为销售老大,这个月销售业绩很惨,很多新客户对公司和产品不熟悉,总是签不下来单。为了完成目标,你会选择下面的哪一种方法?

A:给新客户做五折促销,降低新用户的决策门槛。

B:给老客户发优惠券,想办法让老客户复购。

如果选择A,会被大量老客户投诉、退款,并且销售会对促销产生依赖。总是会要求公司打折,否则他就卖不出去。

假使选择B,三个月后,没享受到的老客户会抱怨买贵了,老客户又找你要优惠券。

有些时候,熟悉的方法看似解决了问题,但却带来了长期的依赖,只是一种负担转移的行为,并没有真正解决问题。

最好的解决方案是找到业绩惨淡的真正原因,在制定促销时,要有正确的认识。选择打折,必须要有巨大的打折空间,而且产品要偏C。如果To B,成本也贵,打折会影响到产品。

促销是建立在客户的需求上,促销不决定买和不买,只决定早买还是晚买。促销是临门一脚,因此必须有价值。

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法则六:快即是慢

对一家公司来说,什么是好的增长?在这个时候,我们有两种选择。

A. 战略-资本-组织

B. 战略-组织-资本

很多人会选择A,有了战略,然后追求速度,引入资本快速扩张。但容易导致管理体系跟不上扩张的速度,造成管理混乱。

在持续扩张中,烧钱成为常态,为了持续引入资本,甚至会伪造交易数据。这些问题就像是滚雪球一样,终有一天会崩盘。

从短期看,他确实是快了。但实际上,当雪崩后,会用很多年的时间解决出现的问题,最后的时间反而延宕了,所以快就是慢。

另外一些人会选B,定好战略后,老老实实的经营组织。他们用二十年的时间,专注做好一件事,并且不断的为组织创造价值。

随着时间的流逝,做到了头部,有了200亿-300亿的规模。当做好战略,管好团队和管好现金,竞争对手就死掉了,最后剩者为王。

短期看,他是慢的。但长期来看,他是最稳健的,做好了基本功,速度非常平稳,比别人更先到达。

这就是“快即是慢,慢即是快”。最佳成长速度,往往不是最快成长速度。

法则七:因和果,在时空中不紧密相连

在大多数人的认知里,因果是相关联的。

生产线产生了问题,他们就在生产部门找原因;

如果销售达不到目标,他们就认为需要新的促销活动;

如果用户数量下降,他们就不断增加广告的投入;

这是思维定式,我们往往认为解决方法离问题不远,“头痛医头,脚痛医脚”。

但现实世界,因果往往不关联。生产线出了问题,原因有可能不在部门内。销售达不到目标,最好的解决办法不是促销。用户数量下降,增加广告投入,也未必能解决问题。

法则八:微小的变革可能产生很大的成果

1906年,吉尔布雷思发现,数千年来,砖瓦匠砌砖的工具和技巧没有什么改变,仔细研究了砌砖的过程后,他能够在不增加砖瓦匠负担的情况下,将砌砖效率提高一倍。

原因也很简单,他设计了一款手脚架,将砖和灰浆的托板提高到了及胸的高度,每位砖瓦匠每天可以省去数百个俯身取东西的动作。

你看,微小的行动,如果选对地方,会带来可观的、持续的改善,这就是杠杆作用。

洽洽瓜子是酵母的客户,他们增加了瓜子新的口味,除了瓜子外,有了坚果的新产品;产品端的小创新,带来了业绩增长。

法则九:鱼和熊掌可以兼得

在制造业,仿佛存在着低成本、高质量的悖论。

人们普遍认为降低成本,产品的本质肯定会下降。当增加人手,人效就会下降。

但鱼和熊掌也是可以兼得的。

比如,我们设计一个销售管理者的目标。你考核什么,他就是什么样子。

如果只考核业绩,那么他们就不会管客户体验,所以要Both Yes。

因此要关注新签,续签。也要关注客户体验,团队管理等多个维度。

常见的“非此即彼”悖论,都是静态思考的结果。

法则十:把大象切成两半,得不到两头小象

组织系统有完整性,解决系统问题最低的要求是什么?把大象切成两半就是破坏了系统的最低条件。

因此,我们在做事情的时候,必须要有边界意识。

在这里,举一个例子:

你思考过你的销售人均产能的边界线么?

招聘和销售公司,人均产能低于30万,就亏本了,所以人效必须做到30万,否则就不可能有提成制度。这是一条底线,人均30万是一个招聘公司猎头公司的边界,低于边界线,就意味着公司亏本。

所以在做决策时,也要考虑到边界,正如彼得·德鲁克所说:“一项不符合边界条件的决策,肯定是无效和不适当的决策。”

法则十一:不去责怪

我们不要去责怪他人,根据系统性思维,把责任抛给其他人是不对的,你和你要去责怪的人都是同一个系统的组成部分。

出现问题,最好大家一起承担,一起解决。

做企业也不要责怪竞争对手,同行业没人做,就是特别小的行业,发展不起来。因为竞对,行业才会繁荣。

竞对不断抄袭,才会让你不断的进步。如果没有竞对,是发展不起来的,公司躺平,就不可能进步,这也是垄断性行业不先进的原因。

这11条法则,帮助我们更能系统思考,希望对你有所帮助。


(内容来源: 华为WeLink,2021.9.9)

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