“绩效过度”的五个表现

[复制链接]
查看5070 | 回复0 | 2020-8-23 20:17:29 | 显示全部楼层 |阅读模式

马上注册,结交更多好友,享用更多功能,让你轻松玩转社区。

您需要 登录 才可以下载或查看,没有账号?立即注册 |

x
所谓“绩效过度”,即管理者由于对绩效管理体系存在认知偏差,导致在管理中过度使用、过度依赖绩效考核及过度延伸绩效功能,从而产生各种不良后果的现象。比如绩效考核体系不完善,公司投入大量的人力、物力去修补,员工对绩效的怨气重等等。日前,管理的常识摘编了《重构绩效》中德锐咨询董事长李祖滨等人的观点,总结了“绩效过度”的五大表现,如下。
db08df85da511de9687b4b0e12f0bdb4_1024x684.jpg
1. 过频:考核过于频繁
很多企业每月都要拿出好几天进行考核工作,从高层管理者到人事部门,再到员工都疲于应付,久而久之,所谓的“绩效考核”只剩下了表面功夫。
在《华为人力资源管理纲要 2.0》中,华为提出考核激励的短期化会导致经营管理行为的短期化,削弱组织集体的战斗力:“短期产出导向考核及简单化理解‘获取分享制’内涵的激励操作,导致部分组织行为的短期化和绩效结果的泡沫化,对于战略性业务探索缺乏耐心……”
可见,过于频繁的考核,不仅意味着考核成本的大幅上涨,造成员工与管理者的工作精力被分散,更重要的是会导致员工和管理者普遍更关注短期目标,伤害整个企业达成长期目标的能力。
2. 过繁:过于复杂的考核计算
很多公司为追求考核的所谓全面、客观、量化,对于指标设置及计算方式复杂度的追求明显过度了。对原本简单的考核指标不断地增加新的考量因素,指标数量在增加,计算的方式也在不断地细化、复杂化,往往一套新系统运行一段时间后,就变得模糊、难以被理解。
很多管理者认为复杂就等于真实,这是很明显的误解。这种看似全面,实则复杂的绩效计算体系,淹没了原本要激励的方向,员工对于企业导向的感知减弱,自然也就减弱了绩效体系的激励效果。
3. 过细:考核指标分解到每个人、每件事
绩效管理体系,一定不是以事无巨细地全覆盖作为发挥作用的前提的。
很多企业在指标设计上求多求全,以为这样就可以监管到员工工作的每一个细节,全面保障工作的质量。然而结果往往事与愿违,员工在这样面面俱到的指标体系下,反而失去了工作的重心,变得患得患失。
87c1cf4126c5670e2adcb829b619fa7d_1024x683.jpg
​4. 过散:指标过多,关键指标“不关键”
顿师餐饮是一家鸡肉烹饪食品企业,原来将销售量作为唯一考核指标,导致各门店为追求销售量而出现大量鸡肉浪费。
为了解决这个问题,公司又增加了控制鸡肉浪费的考核指标,设置了比较高的权重。
为应对考核,快餐店要求员工,一定要等顾客点完餐后再烹调鸡肉,最大程度避免了浪费情况。
但这种“新方法”造成了更大的问题,顾客需要比之前多忍受五六分钟的等待时间,于是很多老顾客就干脆不再光顾,各家门店的销售额快速下降。
这个例子反映了企业在绩效管理上存在的一些共性偏差:在指标的设置上,没有从战略目标出发,仅从问题点出发。整个指标体系是散的,没有设置到关键点上,用这些指标去考核员工,结果就是,解决了老问题,带来了新问题,既给员工引导了错误的方向,又大大浪费了企业的资源。
5. 过偏:指标不平衡,偏重短期和财务指标
所谓过偏,其实就是在指标设置上没有综合考虑企业的短期与长期利益,没有综合考虑内部与外部利益,只关注了一个方面,而忽视了其他方面。
很多企业只关注短期财务指标的达成,却忽视了内部管理的问题,出现问题的时候,也不舍得将更多精力从“做业绩”转向组织能力建设,更没有做到真正的“平衡”。导致的后果是,员工只关注短期收益,不关注长远价值,只关注自身的利益,忽视整体的回报。
此外,部门各自为战,指标设置没有关联或关联较弱,又没有综合考虑部门间完成指标的难度差异,导致内部任务一头重一头轻,制造内部矛盾,更谈不上平衡。
基于这样的指标做考核,任务较难的部门就会多做多错,多错多罚,多罚多抱怨,从而使得企业氛围变差,绩效激励的作用大打折扣。

(内容来源:华为WeLink, 2020.8.19)

"您的鼓励,是我前进的动力"
还没有人打赏,支持一下
车研会员,开心每一天!
您需要登录后才可以回帖 登录 | 立即注册 |

本版积分规则