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管理的前提是要让员工看到自己的未来

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[LV.9]以此为家

发表于 2020-9-28 09:51:47 | 显示全部楼层 |阅读模式
本文作者曾在华为工作过七年,期间他经历了开发、运维、客户服务和支持等多种工作。工作经历的多样性,培养了他全面的思考意识和良好的管理能力。同时,他也总结了自己管理团队和招聘人才的经验。

第一,管理者首先要学会授权。
初级管理者喜欢把自己的经验或者想法强加给下面具体做事的同学。如果下属的思路或者方法跟他的想法不一致,他甚至会强迫别人按照他的要求来做。
这种做法等于剥夺了员工思考的过程和自主性,导致主管跟员工之间产生了一些不信任的问题,甚至会闹一些矛盾。
实际上,主管应该把更多的主动权交给员工,给他个人思考的空间。也可以尝试通过引导的方式去指导,共同制定目标,关注中间进展,如果不是原则性问题,不要干涉员工的具体方法。即使员工在做事的过程中出现一些问题,甚至事情到最后没有做成,主管也要有很强的容忍度和耐心,引导员工意识到根本原因,共同制定改进措施。
总之,管理者要做教练的角色,引导加指导,而不是代替员工上场。
第二,战斗力 = 执行力 + 分享总结
团队战斗力首先是执行力。
团队要首问负责,并且能够形成问题闭环。团队成员接到问题后,不管个人能否处理,一定要在团队里同步,即使确实不是个人能处理的或者不是职责范围内的问题,也要推动别人把问题解决,或者做好问题的交接。最后,一定要能够做到问题闭环,所谓闭环就是:要么问题解决了,要么就是能够让问题有一个合理的解释,取得让周边的人都认可的结果。
除了执行力,团队的分享总结能力也非常重要。总结和分享是最好、最快的成长方式。主管要鼓励团队成员在公司内部会议上主动分享,通过这种方式培养大家的分享意识和表达能力。有些做得确实比较好的事情,可以推动员工到小型或者大型的技术会议上做分享,这对于员工来说也是一种突破。

第三,善于思考更重要
打造有战斗力的团队不容易,然而维护培养起来的战斗力更重要。团队要不断的扩大,新人就会一批一批地涌入,而新人的加入要能够使团队更强大。
在面试新人时,面试者的能力是基础,更重要的是要善于思考,敢于表达。怎么能够知道面试者的思考和表达能力呢?可以通过问一些面试者不熟悉的问题,测试他对于不熟悉问题的态度,从而考察他的思考能力。虽然面试者不知道标准答案,但是按照他的经验和思考,给出一个他的思路和推导过程,这就要求他必须善于思考,敢想敢讲,但不能乱讲。
面试的过程中,还需要关注面试者是否频繁换工作。一个人无论是在一个岗位上还是在一家公司里,如果想对公司业务和公司运作流程有非常深入的理解,并能够很好的融入,至少要一年以上的时间,两年左右可以发挥骨干甚至核心的作用,而两年之后他才能在团队中起到主导性的作用。关于工作能力的积累,在同一家公司,三年是一个质变期,特别优秀的人才也至少需要两年。如果这一点都做不到,或者没有这样的经历,那面试者在能力上、经验上可能都欠缺一些积累。
第四,让员工看到希望。
团队组建好之后,还要让员工持续保持激情。员工加入到团队中,本质上是寻求成长发展,作为管理者一定要给员工足够的空间,甚至是创造空间,给他们有挑战性的事情做。最后让员工用产出和结果说话,有了好的产出和结果,那就要在绩效、福利或者晋升上给员工争取机会。
除了成长,还要给员工一个好的愿景,并规划具体事情去做,让员工真正获得能力上的提升,这种提升包括个人的专业能力、核心竞争力和影响力等。让员工相信,在这样一个组织里,一定可以把事情做成,有了希望,再加上信心,团队才会持久的运转下去。

(内功来源:华为Welink,2020.9.24)

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