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项目中外包团队成员管理难度大,怎么办?

发布者: 陈潺潺 | 发布时间: 2020-4-28 15:33| 查看数: 5876| 评论数: 0|帖子模式

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在直播课堂上,一位伙伴提了一个问题:项目中的业务外包团队,怎么管理?有意思的是,这不是我第一次碰到这样的提问。在好几次的课堂上,有同学问:有没有《外包项目管理》课程?通过和他们的交流,我了解到这样的情况:外包团队一般都是外部的公司提供人力资源,雇佣关系和薪酬绩效管理都在外部公司,但是工作在甲方公司。对于甲方公司的项目负责人来说,团队成员虽然工作在自己的团队,雇佣管理却在外包公司。在实际管理中,如何带领外包团队达成项目绩效?如何树立威信?如何有效完成项目目标?我想从一个误区和两个层面来说明这个话题。
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一个误区:带领团队要有权力?
几年前,我有机会学习《领越领导力》课程。这门课程研究的核心是:“当领导者在领导他人的过程中,当达到领导力巅峰的时候,领导者都做了什么?”
《领越领导力》根据长年大样本的调查和研究,总结了领导者达到领导力巅峰的时候,通常都做了五项习惯行为:
以身作则:明确理念,找到自己和团队的心声;
共启愿景:如何展望未来,想象出令人激动的未来共同愿景;
挑战现状:领导者追求卓越,不断更新工作流程;
使众人行:领导者带领团队的高效执行力;
激励人心:领导者如何激励他人、构建人才体系;
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在《领越领导力》的课堂上,老师一开始就跟我们建立一个概念:领导力不是职位,而是一种人际影响力。换句话说,领导力是不需要权力的,凡是用权力的时候都不是在领导。这个概念可能和有些人的理解不一样。没有权力,我怎么可能领导呢?我只有有权力,才能领导别人。这就是为什么大家对《外包项目管理》感兴趣的原因。因为如果团队成员都是自己一个公司的,项目负责人会比较好管理一些,有很多方法来和项目团队成员一起沟通和推进项目。相反,如果不在一个公司,就感觉不好管理,不知道从哪方面入手?也不知道用什么方法能够管理好外包项目团队?所以,这里的误区就是:我们在带领外包项目团队成员时,可能还是在用我们管理同一个公司团队成员的方法。具体怎么做呢?我从两个层面来说明。
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一个层面:带领外包团队要解决哪些问题?
在我的《项目管理实战演练》课程中,专门有一个内容模块:解决问题。我希望项目管理者能够掌握解决问题的方法和技巧,在项目中动员项目团队成员一起解决问题。
同样,当项目负责人碰到“如何带领外包项目团队成员”时,我也鼓励项目负责人能够把这个当成一个问题进行管理。
首先,界定问题。现实的情况是,外包团队的管理比同一个公司的成员管理更有挑战,和他们建立信任关系更困难一些,带领他们完成挑战性的项目目标也有难度。
其次,分析问题。腾讯公司非常推崇的管理专家杨国安教授有一个非常有名的“杨三角”。
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在外包项目团队管理中,和项目负责人相关的,“员工能力”和“员工思维”多一些。“员工治理”则和企业机制有关。作为负责任的项目负责人,应该用课堂中的“五个为什么”来分析这个问题:
什么原因外包团队成员不愿意积极推进项目呢?
还有什么原因呢?
如果和项目负责人有关,还有什么管理者的原因呢?
如果和外包公司有关,还有什么原因呢?
什么原因外包团队成员的能力水平不够呢?
第三,解决问题。针对分析出的所有可能原因,分别去寻找解决方法。有什么方法可以促进外包项目团队成员积极工作呢?还有没有呢?有什么方法可以帮助项目管理者更好带领团队呢?有什么方法可以帮助外包公司了解到实际情况,以便改进管理呢?还有什么方法可以帮助外包项目团队成员提升工作能力呢?
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另一个层面:如何激励外包团队?
在上面众多的原因中,有一个重要的原因,就是激励。马云说过,员工不爽就两个原因:“1. 激励(马老师说的是钱)没到位;2. 心委屈了”。马老师说得很有道理。项目管理者可以从这两个方面入手来带领外包项目团队。在著名的双因素理论中,赫兹伯格提出,激励人的因素可以分成两类:一类是保健因素,一类是激励因素

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根据调查,在现实中,很多团队的保健因素还比较好,但是激励因素做得不够好。所以,对于优秀的项目负责人,我非常鼓励他能够从激励因素上面多下功夫。下面,我要举一个案例来说明这一点。
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外包项目团队管理案例
这个故事发生在一家外资的化工企业,项目负责人赵利是一位资深的50多岁的项目经理。他负责工厂化工装置的大修项目。每隔几年,化工企业就要对化工装置进行大修,大修项目是化工企业最重要的项目之一,因为大修的进度和质量直接关系到企业的效益。赵利负责的大修项目工期是40天,项目团队大部分来自外包公司。如何带领这些外包团队按计划完成大修是很大的挑战。原因之一是这些外包团队经常换人,虽然签合同的外包公司还是同一个。但是,几年过去了,外包公司的成员已经换了。

赵利的一个做法是,把整个项目分成四个阶段,每个阶段10天,第一个阶段就刻意慢一些,目的就是让新的外包团队有时间学习和了解这次的大修项目。同时,每天下午四点,赵利自己担任讲员,给外包的团队成员上课,每次课60分钟,把大修项目中需要注意的方方面面都讲一遍。到了后面的阶段,项目速度就加快一些。
赵利的做法有两个地方值得学习:
第一:面对带领外包团队的挑战和问题,他积极应对,主动寻找方法来推进项目。通过把项目划分成四个阶段,可以明确每一个阶段的工作重点和成果,从而有序推进项目;
第二:赵利知道,带领外包团队成员的激励因素之一是学习和成长,这也是马斯洛的需求层次理论中的高层次需求。所以,他创造条件自己来帮助外包团队成员学习成长,从这个侧面激励外包团队成员。

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