老黄Charlin 发表于 2023-12-20 22:11:05

真正的高手,都有一套决策模型

内容来源:笔记侠(ID:Notesman)
笔记君说:因为深处企业圈和创业圈,常常和企业家、创业者们在一起,他们最常问的问题是:
怎么看接下来的经济发展?国际经济和国内经济的机会在哪里?怎么看动荡的国际格局?常常失眠,怎么缓解内心的不安和焦虑,到底如何和这个世界和解?
很多人甚至想不到,从去年开始,网上图书销售最多的类别是历史,大家试图通过历史的得失分析来为自己的迷惑找到理性的启迪。
改革开放45年了,长期埋头奔跑之后,为什么现在大家反而纷纷抬起头来看天、看众生、看自己?
那是因为,一个显现的现实是:未来10年和过去45年一定不一样,两者之间不是简单的线性发展的关系,这就推动每一个决策管理者都必须重新认识宏观世界和内观世界,必须要深入到底层去决策,而非仅仅在微观世界去博弈。
眼界,决定边界!选择,比努力更重要!
否则,一不小心,在错误的决策方向上,再怎么努力,最后都会被趋势的浪潮所吞没。

一、为什么这个时代,决策很重要?
我们如今处在一个乌卡VUCA时代,即我们正面对着一个易变的(volatility)、不确定性的(uncertainty)、复杂的(complexity)和模糊(ambiguity)的世界。
这时的决策难度好比在浮冰上行走,你不知道脚下的这块浮冰何时破碎,也不知道何时跳到下一块浮冰。
而且,多变的乌卡时代还会导致决策会产生这些特征:
1.思考变浅
外部的变化越来越微观、越来越频繁,外部环境错综多变到已经是按日计算,这让决策管理者不能不及时关注,但又因为海量而导致眼花缭乱,这就会遇到一个问题:信息越来越颗粒化,决策管理者可能思考也变得失焦,缺乏深度,决策质量变低。
2.随时干扰我们需要永远在线,以防错失重要信息,但同时又会被冗余的信息干扰,无法专注决策。
3.机会窗口缩短在有些时间窗口,某些企业依靠某种模式做到了百倍增长,但晚了几步的企业,依靠同样的方法却不奏效。某些细分赛道的机会突然被打开和发现了,大家一涌而入,你正摩拳擦掌,但却因竞争过于激烈或者某些特殊情况,又突然熄火。企业创新,陷入进退两难的胶着状态。
很显然,过去那种无脑复制、盲目跟风的决策方法已不适应当下。决策是管理的心脏,管理是由一系列决策组成的,管理就是决策。


所以,在复杂多变的乌卡时代,企业决策者亟需重新提升决策能力,不然很容易“一着不慎,满盘皆输”,甚至“一夜回到解放前”。
二、好决策的背后,往往是正确的心智模式关于面对变化时的决策,一般有两种说法:
第一,以不变应万变。贝索斯说,只有思考未来十年什么将保持不变,才能真正对抗变化。
他认为,整个商业环境千变万化,但只要盯住一个不变的东西,即“为消费者创造价值”。所以贝索斯二十年来在亚马逊上就投资三件事——更丰饶的产品、更低廉的价格,和更快的送货速度。
第二,时刻拥抱变化,因为你不知道未来谁会取代你。


比如,做方便面的品牌商怎么也不会想到,外卖会抢走一大部分市场份额。这两种说法各有适用场景,但核心是:在决策时,你有没有可依靠的、稳定的决策冰山模型。
什么是决策冰山模型?简单来说,那些正确的决策,表面一层看是技巧和方法,深层一层看是全球环境,再深一层是心智模式。
前华润集团董事长宁高宁说:“我过去认为战略的起点是市场,但现在我不这样认为了,我现在认为战略的起点是价值观,是你自身的一种价值诉求,是你人生想冒多大险,想做多大事,才有了一个所谓的战略选择。”
那么,如何搭建自己的决策冰山模型呢?

冰山上:竞争维度——博弈——微观层冰山中:社会维度——远见/格局——宏观层冰山下:自我维度——价值观/心智模式——内观层
我们要先理清楚决策的底层依据。
1.自身维度:价值观/心智模式——内观层我们所有的决策,都会被潜意识中的价值观影响。用通俗的话讲,价值观就是你头脑中所能够储存的所有价值偏好的重要度排序。


比如你认为家庭重要,那么某项工作安排跟家庭发生冲突,你自然而然会选择家庭优先;比如在企业经营过程中,你认为股东利益更加重要,你潜意识中就会考虑如何提高利润,至于员工工资少一点、员工流失率大一点、用户满意度低一点可能都不重要。
国内互联网圈一位顶级的产品经理和我们说:“你做任何一个产品,想把它做成一个伟大的产品,必然要坚持你的初心是什么,你要为谁解决什么问题,创造什么价值。”他的价值观里,能够推动社会进步,是一项非常重要的价值。
马斯克的使命是要服务人类,目标是上火星,他的取舍就很明确,成立特斯拉、SpaceX等公司都是为了这个目标而服务。因为价值的不同,所做出的决策也不同。但如果价值观的维度较为单一,做决策时就会忽略某个重要变量,导致做出错误决策。
所以,在日常根据价值观做出决策后,需要将正确的价值观决策梳理成决策原则。
2.社会维度:远见/格局——宏观层所谓远见,就是能够预见事件的未来发展。
当年朝鲜战争爆发前,毛泽东在征求大家意见的时候,绝大多数都反对出兵。反对的理由非常充分,因为当时国家成立不到一年,才刚刚解放海南岛,西藏、台湾还没解放,全中国还有40多万的匪患,经济正在恢复中,土改也刚开始进行,国家的精力开始逐渐转移到经济建设上来。
但最后毛泽东还是决定派兵援助朝鲜。从现在来看,这个决策的最终结果是非常英明的。据当时披露的一些资料来看,如果美军占领整个朝鲜,随时都可能对中国进行战争挑衅,中国就不可能像现在这样安心搞经济建设,所以无论从中国短期、长远利益考虑,都必须要出兵抗美援朝。
在企业中,类似于这样的重大决策也有很多,比如商业模式的调整、业务的前瞻布局等等,这些决策在短期内可能看不到效果,甚至是负效果。但有远见的决策者依然能够力排众议,做出正确决策。


眼界决定边界,这是格局,这是决策中的战略预见。
3.竞争维度:博弈——微观层在商业世界,我们做决策时不单要考虑自身维度、社会维度,还要考虑竞争对手可能会做出什么决策,也就是要进行博弈。
博弈论当中最经典的博弈叫做囚徒困境。比如在可口可乐和百事可乐竞争的故事中,我们假设有三种情况:
1.当可口可乐一瓶卖5元,而百事可乐卖3元的时候,可口可乐每周挣200万元,百事可乐每周挣1000万元,反之亦然;2.如果双方每瓶都卖5元,双方每周都挣800万元;3.如果双方每瓶都卖3元,双方每周都挣500万元。
虽然最佳策略是双方每瓶都卖5元,但往往这不符合集体理性。于是,我们看到双方每瓶都卖3元,达到“纳什均衡”状态。
而想要避免这种情况,一般就是合作或者威胁。比如,在《乔家大院》里,乔致庸对他的竞争对手说:“非得把对方置于死地而后快的做法,实在不是晋商的本分。商人的本分在于同心协力,互相扶持,通天下货,谋天下财,利天下人。”这是合作。
比如,有些企业会大张旗鼓的说自己要往某个赛道投入百亿资金,间接告诉潜在竞争者“自己要下狠心,你进这个赛道赚不到钱”。这是威胁。
三、冰山模型:复杂决策的心智底牌
当知晓了决策的冰山模型之后,还需要用工具模型来帮助做好决策的分析。因为微观世界,总会受到宏观环境的影响。所以,在做决策时,如果能够知晓宏观环境的大致变动,便能做出较为精准的决策。
最常见的分析模型是PEST:政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)和技术(Technological),这四大类是影响企业的主要外部环境因素。


企业在做决策时,要兼顾到各个方面,清楚什么时候该投入、什么时候该改变,而这都需要通过分析模型对整个宏观环境有所认知。决策的难,不仅在于对自身决策偏好的了解、对分析模型的认知,更重要的是信息的缺失。
现实生活中,考验企业的往往是基于“不完全信息”的复杂性决策。比如:公司要不要开发新产品进入新赛道、老产品要不要进行创新大举突破......都是要面对大量未知的。
当信息不完全时,能否做出正确决策,只能依赖于对所处环境、要解决的问题的认知能力。
如何提升分析信息的认知能力?刚才我们谈到PEST分析模型,它是一个跨学科的分析工具,综合考虑了政治、经济、社会和技术等方面的因素。
这就要求决策者能够考虑多个因素,具备较强的分析和判断能力。
就像PEST分析模型看重政治、经济、社会和技术,在英国和美国,政经界知名人士会学习一个专业:PPE。学习PPE可以帮助企业家更好地理解和分析外部环境因素对社会、政治和经济的影响。
什么是PPE?PPE,即(Philosophy哲学,Politics政治,Economics经济),通译政经哲。最早由英国牛津大学贝利奥尔学院于20世纪20年代初设立,被誉为人文社科类最顶尖的专业之一。
PPE课程涵盖了哲学、政治和经济学等多个领域的知识,这些知识可以帮助企业家更好地理解社会、政治和经济环境,以及这些因素如何影响企业的运营和发展,从而指导企业战略和决策。

很多企业家,比如比尔·盖茨、埃隆·马斯克都有着跨学科学习背景,这让他们拥有极大的视野,从而在复杂环境中做出正确决策。克林顿、昂山素季以及英国多任首相都是学过PPE的知名政治家。
结语
处于乌卡时代——动荡、不确定、复杂、模糊中的我们,面对的是过往的经验纷纷失效,未来的发展充满模糊。作为企业的决策者,我们必须要抓住决策的底牌,带领团队穿越迷雾。
正如文首所说,未来10年和过去40年一定不一样,未来和过去一定不是线性发展的关系,每一个决策管理者必须重新认识宏观世界和内观世界,我们一定要深入到底层去决策,而非仅仅在微观世界去博弈。
你为此做好准备了吗?
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